Projeto Empreender

O estudo Key Predictive Indicators (Indicadores Essenciais), conduzido pela consultoria britânica McKinney Rogers, aponta para a necessidade de se reduzir a importância dos objetivos financeiros e sugere nova abordagem para atingir alta performance. De acordo com o documento, executivos líderes como diretores, sócios e presidentes de empresas devem parar de conduzir os negócios por meio dos dados financeiros de efeito “retrovisor” e passar a fazer melhor uso desses dados ao permitir que tenham um efeito de prever tanto problemas quanto oportunidades de mercado. “O importante não é a quantidade do que está sendo medido, mas o que está sendo medido, e os objetivos financeiros não são suficientes para prover as empresas com as informações necessárias para alcançar real efetividade”, afirma Will Casselton, sócio da McKinney Rogers.

 

Um fato que evidencia essa realidade é o descolamento existente entre o discurso e a prática das empresas. A despeito da constante afirmação "Nossos funcionários são nosso maior patrimônio", poucas companhias possuem indicadores de performance relacionados às pessoas e menos ainda às lideranças. Diante disso, o conceito de liderança é frequentemente confuso e equivocado.

 

O estudo constata ainda que entre 8 e 10 indicadores deve ser o máximo para cada membro da equipe de liderança para não se perder o foco e a eficiência. “Além disso, é fundamental que haja um equilíbrio saudável entre indicadores financeiros e de talento e liderança, ao mesmo tempo deve-se incluir indicadores que possam prever problemas”, diz Casselton.

 

A McKinney Rogers trabalhou com 150 CEOs e membros de equipes de liderança de todo o mundo, variando de gigantes globais a novos negócios em rápido crescimento. Foram revisados mais de mil objetivos, determinados em 2008 pelos executivos para avaliar quais são os pontos críticos que regem seus respectivos negócios. O Canal Rh entrevistou o o consultor para saber mais sobre os principais assuntos abordados pela pesquisa.

 

Will Casselton: Chegamos a três grandes conclusões. E todas refletem a realidade que encontramos nas empresas. Em primeiro lugar, recomendamos que as organizações não se sobrecarreguem com medidas financeiras para avaliar o desempenho do negócio. Em segundo, as companhias precisam pensar nas pessoas, entender claramente o impacto da liderança e da cultura na performance da companhia. Finalmente, focar numa gama de indicadores que inclua visões externas e que, assim, forneça ao CEO informações para ele agir baseado naquilo que ocorre não só internamente, mas também fora de seu escritório.

 

Casselton: Acredito que as companhias sabem, sim, quem são seus líderes. Todavia, muitas organizações não têm conhecimento de quem são seus líderes mais eficientes e imprescindíveis, se eles entendem suficientemente das duas próximas gerações e sabem como lidar com ela.

 

Casselton: Liderança existe em todos os níveis da empresa, não importa sua natureza. Liderança não é apenas estar numa posição de líder. Estamos sempre desenvolvendo nosso comportamento social e emocional para termos mais e mais responsabilidade. Por isso é tão relevante que haja ações em todos os níveis, que todos eles saibam a visão e a missão da companhia.

 

Casselton: Sim. “Pessoas são nosso maior ativo” tornou-se um axioma utilizado demais. As empresas não são donas das pessoas que contratam e as mais sagazes entendem as habilidades e as capacidades que esses profissionais precisam para obterem êxito. De acordo com o estudo, as pessoas deveriam estar nas prioridades dos CEOs, para que pudessem reter talentos que criariam diferenciais competitivos tangíveis e performances melhores.

 

Casselton: Não sugerimos, obviamente, que objetivos financeiros não são importantes. No entanto, a saúde de um negócio é medido por uma série de fatores como marca, cultura, ambiente de trabalho, legislação. A execução de um negócio é focada em atingir crescimento lucrativo e sustentável. E, para isso, são necessários força de trabalho engajada, consciência de marca e conhecimento dos mercados nos quais atua, além de performance de vendas e das finanças. Trata-se de um conjunto.

 

Casselton: Essa é uma grande questão. A forma de se ter esse equilíbrio dependerá da visão de negócios e no que a organização vem fazendo para ser coerente com ela. É preciso que as empresas consigam operacionalizar suas estratégias. O que isso significa? Mudar a cultura e preparar os líderes e as equipes para terem responsabilidades individuais e coletivas em suas entregas.

 

Casselton: Todo RH tem a oportunidade de contribuir estrategicamente. Gerenciamento de talentos é um exemplo disso. Essa atividade tem se tornado mais sofisticada dentro das organizações. Contudo, o tanto que isso será considerado estratégico depende muito da visão e do endosso do CEO e a inclusão de tal assunto na agenda da empresa. É sempre importante ressaltar que é o resultado concreto na cultura e na perfomance da empresa que vai silenciar aqueles que criticam os RHs.